Méthode
Un projet ne dérape pas au démarrage. Il dérape au mois trois, quand plus personne ne sait ce qui était prévu.
Notre méthode existe pour une seule raison : que vous puissiez, à n’importe quel moment, ouvrir un document et savoir exactement ce qui a été décidé, par qui, à quel prix, et ce qui a été écarté.
Trois semaines pour savoir. Puis vous décidez.
Le problème
Pourquoi les projets échouent avant la première ligne de code
Vous avez déjà vécu au moins une de ces trois situations.
Le périmètre n’a jamais été écrit, alors il a grossi. Chaque demande semblait raisonnable prise isolément. Personne n’a jamais pu dire « ça, ce n’était pas prévu », parce qu’il n’existait aucun document disant ce qui était prévu.
Le coût de fonctionnement n’a jamais été calculé. On vous a chiffré la construction. Personne ne vous a dit ce que le produit coûterait à faire tourner chaque mois avec cent utilisateurs — et vous l’avez découvert en production.
Les décisions n’ont jamais eu de propriétaire. Trois personnes étaient impliquées, aucune n’était responsable, et le sujet est revenu à chaque réunion pendant quatre mois.
Le fond du problème
Ces trois échecs ont la même cause : on a commencé à construire avant d’avoir structuré. C’est le seul problème que notre méthode traite — et elle le traite entièrement.
La séquence
Les cinq temps
On structure avant de comprendre. On comprend avant de piloter. On pilote avant de mesurer. Cinq temps, appliqués à l’identique que vous soyez une plateforme de santé, un industriel ou un éditeur de logiciel.
« L’expertise métier d’abord, la techno après. C’est ce qu’on fait au quotidien. »
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Le réel
On ne commence pas par votre projet. On commence par ce qui tourne aujourd’hui : quels outils sont réellement utilisés, par qui, combien de temps ça prend, et ce que ça coûte déjà. Avant de vous annoncer un prix, on regarde si c’est faisable.
Vous repartez avec un état des lieux chiffré.
Vous pouvez décider si le problème que vous pensiez avoir est bien celui que vous avez. - 2
L’usager
On remonte à la personne qui subit le problème et à ce qu’il lui coûte. Aucune décision de technologie n’est prise à ce stade. Ce que le produit doit faire se verrouille indépendamment de la façon dont il sera construit — c’est ce qui vous garantit de ne pas être enfermé dans une solution avant d’avoir validé le besoin.
Vous repartez avec les parcours utilisateurs et les cas d’usage écrits, avec des critères d’acceptation vérifiables.
Vous pouvez décider ce qui mérite d’être construit et ce qui n’était qu’une intuition. - 3
Le risque
On nomme ce qui peut casser avant de le rencontrer : le coût oublié dans votre modèle, l’usage supposé sans avoir été observé, la contrainte réglementaire qui bloquera le déploiement, le canal d’acquisition qui coûtera trois fois le prix annoncé. Ce temps est souvent désagréable. C’est le plus utile.
Vous repartez avec une liste de points de vigilance, chacun avec sa conséquence chiffrée.
Vous pouvez décider ce que vous acceptez de risquer. - 4
La position
On tranche. Pas « voici trois options, à vous de voir » — une recommandation, assumée, avec son coût en face. Y compris quand la recommandation est de ne rien faire, ou de ne pas nous prendre.
Vous repartez avec un périmètre : ce qui entre, ce qui n’entre pas, et pourquoi.
Vous pouvez décider en ayant un document opposable, y compris à nous. - 5
La séquence
On découpe en étapes datées. Chaque ligne a un responsable unique et une dépendance explicite — y compris quand la dépendance nous bloque, nous. Petit à petit, jamais tout d’un coup.
Vous repartez avec un plan que vos équipes peuvent exécuter.
Vous pouvez décider à chaque jalon de continuer, de ralentir ou d’arrêter.
La liste du père Noël
Avant d’arbitrer sur les coûts, on pose une question sans filtre : « de quoi avez-vous besoin, sans aucune limite ? ». On écrit le besoin réel d’abord, on priorise ensuite. La plupart des gens s’autocensurent sur le budget ou la faisabilité avant même d’avoir formulé ce qu’ils veulent vraiment — et passent à côté de l’essentiel.
« On restructure pour voir ce qu’il y a à faire, ce qu’il n’y a pas à faire, et prioriser en fonction des coûts. Mais de base, il faut se donner aucune limite. »
La preuve
Les quatre choses qu’on écrit et que presque personne n’écrit
Ce qui n’entre pas — et pourquoi
Chaque périmètre que nous produisons contient une colonne « hors périmètre », avec la justification de chaque exclusion. Quand une demande arrive en cours de route et qu’on la refuse, le refus est écrit au même niveau que l’accord, avec la date à laquelle on la réexaminera. Vous ne découvrez jamais un « ah non, ça ce n’était pas compris » en fin de projet.
Ce que le produit coûtera à faire tourner
Avant de vous chiffrer la construction, on chiffre l’exploitation : poste par poste, fournisseur par fournisseur, à votre volume de lancement et à votre volume cible. Sur un projet récent, cela nous a conduits à écrire dans notre propre devis le prix de vente plancher que le client devait pratiquer pour tenir sa marge. Avant la signature.
Un seul responsable par ligne
Sur chaque décision : qui réalise, qui est responsable final, qui est consulté avant, qui est informé après. Un seul responsable final par ligne, jamais deux. C’est la règle qui empêche un sujet de revenir à toutes les réunions pendant quatre mois.
Ce qu’on ne sait pas encore
Nos documents contiennent une section « points à trancher » qui liste ce qui n’est pas résolu. Nous préférons afficher une incertitude bornée plutôt que de la combler par une hypothèse confortable. C’est moins vendeur à la lecture. C’est beaucoup moins cher au mois quatre.
Réciprocité
Ce qu’on attend de vous
La méthode ne fonctionne que dans les deux sens. Concrètement, trois choses.
- De la disponibilité aux rituels. Un point toutes les deux semaines, et un canal direct entre les points. Si vous avez une question, vous ne l’attendez pas quinze jours.
- Des décisions dans les délais. Nous vous donnons une position et un coût. Il faut trancher pour que la suite avance — et nous vous dirons quand une non-décision devient elle-même une décision.
- L’autorisation d’être francs. Nous la demandons explicitement au démarrage. Si vous nous la donnez, nous vous dirons ce que nous voyons, y compris quand cela remet en cause une décision que vous avez déjà prise et défendue en interne.
Honnêteté
Quand cette méthode n’est pas la bonne
Elle ne va pas vite au début.
Le cadrage prend du temps, et c’est du temps pendant lequel vous ne voyez rien de construit. Si votre contrainte est de montrer un écran dans trois semaines, dites-le nous : on vous dira honnêtement si c’est tenable.
Elle ne convient pas si vous avez déjà décidé.
Si le périmètre est arrêté et que vous cherchez une paire de mains pour l’exécuter, un développeur indépendant sera moins cher et plus rapide. Nous vous le dirons plutôt que de vous facturer un cadrage dont vous n’avez pas besoin.
Elle ne produit pas de dépendance.
Le code, les designs et les données vous appartiennent dès le premier jour. Nous documentons, nous formons vos équipes, nous transférons, et nous partons. Si vous cherchez un prestataire qui reste indispensable, ce n’est pas nous.
L’origine
D’où vient cette méthode
Elle n’a pas été conçue pour rassurer un client. Elle a été construite pour ne pas se tromper quand c’était notre propre argent.
Quatre ans comme directeur produit et associé d’un service de livraison collaborative, de zéro à 30 000 utilisateurs certifiés dans six villes. Sept ans dans un groupe international, d’une startup rachetée à une organisation de plusieurs milliers de personnes. Associés d’un réseau d’entrepreneurs dont nous avons construit le moteur de mise en relation, de ~60 à 300+ membres.
Dans ces rôles, nous n’avons pas rendu des recommandations : nous avons vécu les conséquences des nôtres. C’est une différence de nature, pas de degré. Quand vous portez le compte de résultat, vous ne pouvez pas clore une réunion sur « il faudrait explorer cette piste ». Vous devez décider, et vivre avec.
C’est pour ça que nos documents ressemblent à ce qu’ils sont : des outils pour décider, pas des livrables pour justifier une facture.
Le point de départ
Le Diagnostic applique cette méthode à votre situation, en trois semaines.
Vous repartez avec l’état des lieux, le périmètre, la position et la séquence — un document que vos équipes peuvent exécuter et qu’un autre prestataire peut reprendre. Que vous nous confiiez la suite ou non.
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